Лидерство в кризис
Кризисы случались и раньше. Наши предки проходили сквозь разные передряги — войны, революции, испанки или моровые оспы — все это случалось ранее. Интернет полон советов о том, «как выжить», «как не сойти с ума» или «как прокачать навыки питониста на карантине». Наверняка, кто-то из мудрых задумался и том, как улучшить качества лидера, когда команда разбросана по московским многоэтажкам, а подписанные раннее листы с квартальными целями стали похожи на фрагменты советских газет, которые глядят на нас сквозь бреши в старых обоях. Понятно, что гуру типа Рэя Далио или коллективное-сознательное типа Маккинзи уже сделали много интересных замечаний, полезных для руководителей. Но я попытался вспомнить, когда в нашей новой истории люди уходили «на удаленку» и какие уроки мы могли бы извлечь из этого.
Первая аналогия, которая мне пришла в голову — это советское подполье, которое осталось в тылу и гитлеровцев, продвигавшихся летом 1941 в глубь нашей территории на десятки километров в день. За те дни, недели и месяцы, которые прошли сначала войны, НКВД сумело создать не просто подпольную сеть, но сеть управления, эффективность которой не знала примеров. Кем работали все те рядовые подпольщики в тылу у немцев на своей официальной работе? Скорее всего, выполняя ту же работу, что и ранее, до войны. Но, кем они стали для НКВД? Сейчас мы бы их назвали «Дистанционными сотрудниками», если отбросить романтику подполья. В конце концов, Штирлиц — советский патриот «на удаленке». Что же важного можно извлечь из этой аналогии? Правильная коммуникация целей, вот то, что является главной задачей лидера, живущего в нынешнее, непростое время. Как говорил В. Франкл, «если знаешь ЗАЧЕМ, то можно вытерпеть почти все». Теперь мы работаем не для того, чтобы отчитаться за выполнение квартальных и годовых целей, но работаем, чтобы банально выжить, сохранив, то, что было нами создано за годы, которые теперь можно назвать «сытными» (а что, это были сытные? Да, это они и были). Но важна не только цель. Важно то, как мы это цель доносим до нашей команды. А иногда и то, как мы сообщаем нашей команде, что теперь цель, которую считали «одна на всех, мы за ценой не постоим», более не релевантна и теперь надо бежать в другом направлении, развернувшись на 180 градусов. И теперь, стало ясно, что лидер это не только тот, кто может вдохновленно говорить правильные слова.
Лидер должен уметь это НАПИСАТЬ. Во время кризиса лидерам не нужны пресс-секретари и спич-райтеры. Лидер не только владеет идеей и целью. Он лучше любого пресс-секратаря знает как это написать. Все коммуникации той военной поры были письменными — никаких тебе телефонных звонков или видеосвязи. Подпольщики писали рапорты и донесения, их руководители составляли директивы и приказы. Лидер периода кризиса должен уметь образно, ясно, грамотно и понятно писать то, что он хотел бы сообщить своей команде. А что для этого нужно? Уметь писать хорошие тексты, уметь делать это быстро, но при этом ярко. Навык, почти потерянный в эпоху 144 символов, но думаю, что в этот кризис многие засядут за «как писать правильные тексты» или «как печатать на клавиатуре в слепую». О наших лидерских качествах, о том, как мы прошли кризис весны 2020, будут вспоминать если хоть кто-то перечитает то, что мы тогда написали и скажет «да, а ведь как правильно было написано».
Второй урок истории, который мне приходит в голову, когда я думаю о развитии лидерства во «время идеального шторма», в который мы попали, лежит чуть дальше по шкале истории. Я вспоминаю антарктическую экспедицию Эрнста Шекльтона, 1914–1916 гг. Этот британский полярный исследователь собирался пересечь Антарктику в августе 1914 г. (нет, правда, он что не знал, что война скоро). Собираясь затмить Амудсена, Шекльтон угодил во льды, так как не послушал китобоев. В результате он потерял корабль, и был вынужден искать убежища на отдаленном острове вместе со всей командой. Мир потерял всякий интерес к этой экспедиции — на континенте шла страшная война и никому не было дела до 30 полярников. Словом, все несчастия обрушились на Шекльтона, который провел во льдах почти два года. Ирония судьбы была в том, что он был невероятно амбициозным исследователем и рвался к Южному полюсу несмотря на все предупреждения, которые он получал в достаточном количестве. Дорвался, что называется.
Оказавшись в ледяной ловушке, Шекльтон показал себя выдающимся кризисным лидером. Мгновенно оценив серьезность ситуации, он ясно и четко поставил цели всей команде — наша главная задача «выжить, несмотря ни на что». Быт нескольких десятков мужчин в ледовой ночи (или дне) это еще то. В этих обстоятельства лидер сделал несколько важных шагов. Во-первых, распорядок дня работы экспедиции был незыблем. Каждый матрос, каждый ученый экспедиции получил свою новую работу и никто не оставался предоставленным самому себе. Каждый вечер, после ужина, вся экспедиция собиралась на вечеренку — песни, истории, танцы — что угодно, кроме праздного времени («интересно, у них были с собой настолки?»). А что, маловерных и слабых духом у него не было в экспедиции? Конечно были. Шекльтон выделил колеблющихся и малонадежных матросов и поселил в своей палатке — буквально «держи друзей близко, а врагов еще ближе». Еще раз — два года в ледовом плену. Два года. Шекльтон не потерял ни одного матроса. С точки зрения изначальных целей, его экспедиция — полное фиаско. С точки зрения кризисного лидерства — это ценный урок для всех нас.
Берегите себя и свои команды! Помните, наши жизни — главный приоритет!
